导语：互联网时代，一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为了当今全球性的重要话题。

　　2013年，海尔“人单合一”的商业模式不断地被业界拿来探讨，在7月末举办的“2013海尔商业模式创新全球论坛”上，海尔集团董事局主席张瑞敏对此作了详细的阐述。这是一种全新的经营理念，在很多企业苦苦纠结于商业模式创新之时，海尔迈出了第一步，势必引起业界的广泛的关注，并给其它中国家电企业以启示。为此，《家用电器》精选了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在论坛上的演讲要点，望与读者共分享。

　　“人单合一”是海尔面对新的市场竞争环境提出的重要发展战略。所谓“人单合一”，简单地说，人指的是员工，单是指员工服务的用户，双赢就是员工为用户创造的价值和他所应该得到的价值。海尔建立的在线信息交互平台便是在这种理念下诞生的。这个交互平台采用API接口导入雷达系统、创新平台等系统数据，通过云之家的社交化技术自动@给指定的人或部门，用任务系统将其闭环和分享。譬如，一个用户在网络上提出“空调管是否可以做成扁平的”这类需求，服务人员过去经常会给出“不可能”的答案。现在，海尔雷达系统将这一建议及时导入内部社交化的信息交互平台，相关研发人员可以通过社交化的沟通协作，快速给出专业答复，满足客户需求。现实中，海尔帝樽空调的圆柱型创意外观就是因此而来。

　　审视传统商业模式

　　在传统的商业模式中，谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。但在今日，用户可以知道所有企业的信息，而企业却很难知道所有用户的信息，比如消费者要买一张机票，很容易便可以知道所有航空公司的机票价格，但是航空公司却难以确定到底用户心里想的是什么，这导致了企业与用户之间的信息不对称，使得主导权掌握在用户的手里。就像管理大师德鲁克所言，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”也正是因为这零距离的互联网时代，使原有的商业模式将面临残酷的考验。

　　传统的组织管理是分工式管理，亚当斯密的《国富论》曾经提到，比如做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。但是如果采用分工流水线式的来做，一个人可能做几千根。又如德国的组织理论之父马克斯•韦伯所提出的，一个组织应当像一个金字塔的形状，上面的塔尖是高层管理者，中间部分是中层管理者，下部是基层员工，这就是现代企业管理理论的基础。

　　现代工业资本主义的原动力为规模和范围，所谓范围经济是不局限于某一个行业，而是把相关行业的都要做强、做大。然而在今天，传统的分工理论受到了挑战。信息技术时代的原动力是互联网平台，它可以做到双边或和多边的交易市场，比如电子商务，它没有了过去分工理论下的复杂，简化了操作流程，即便把分工管理模式做到极致，也仍然难以适应当今的市场环境。

　　探索新的发展路径

　　建立一个可持续发展的商业模式，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量是战略，第二个变量是组织结构。”换句话说，如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。

　　究竟何谓战略？战略是有竞争力目标的差异化的路径，比如某企业想要达到行业第一，这是每一家企业的目标，而凭什么能够得到？是因为我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了，它必将涉及到整个企业的组织结构，所以组织结构也要随之变化，这就是企业的两个变量——战略和组织结构。

　　海尔的“人单合一”是对传统商业模式组织结构的一次颠覆，也是足以应对、适应当今市场环境的前瞻性战略。比如在一家八万人的企业里，以最小的自主经营体7个人来计算，在这个模式指导思想下就变成了2000多个自主经营体，瞬间便把这个组织结构分化，把以往的金字塔模式压扁了。也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。比如说在产品的设计阶段，用户、设计师、企业管理人员共同参与、探讨，换言之，产品在设计阶段已经决定了它今后在市场上的销售情况。

　　在这个前提下，企业不再是正三角式的组织，而是一个可以提供很多的群体进行并行交易的组织。以往的企业运营流程需要设计、制造、销售、售后服务几个步骤依次完成，如果说过去的操作模式是串联方式，那么在“人单合一”的时代，组织结构将被改变为平台组织下的自主经营体并联的生态圈。

　　所谓的生态圈，指的是企业并不一定全部使用集团内部原有的资源，还需要去整合外部资源，这样便形成了一个生态圈的关系。而企业内部每个组织的人员也并不是固定不变的，它可以根据任务需求随时来改变。

　　对此，海尔现行的政策可总结为“按单聚散”四个字，比如某个项目聚集了某几个人去完成，但由于下一个项目很可能目标是不一样的，便会由不同的人员组织到一起来完成。这种工作模式与过去企业组织完全不同，在传统的企业组织工作中通常是按人来变单，而在海尔的经营模式中，则是按单来变人。

　　这种经营模式的另一个特别之处便是淡化了领导者的地位，在这种模式下，没有谁是绝对的领导者。即便过去是上级领导，现在很可能是用户，那么一定要以用户的需求为最终目标。不仅要求员工把自己的工作做好，还需要去整合相关的人把这个事做好。

　　当我们定立一个项目目标时，需要整合全球的资源，因为员工的自身能力有限，任何项目都不必强求全部由自己的员工来完成，重要的是把每一个员工变成一个接口人。比如海尔的研发人员有1100人，那么接口全球的资源是5万多，全球一些非常有名的大学都包含在里面。

　　所有人都努力把自己的价值发挥到极致，如同《易经》所记载，乾卦达到最高的境界就是群龙无首。所谓群龙无首并不是贬义词，而是一种境界，每一条龙都不会因互相牵制而混乱，每个人都会做到极致，正如一般系统论所言，整体大于部分之和。

　　事实上，“人单合一”模式在国际上已经吸引了广泛的关注，被认为是应对第三次工业革命的商业模式。美国著名的沃顿商学院已经跟踪研究这一模式长达十年之久，西班牙IESE将“人单合一跨文化融合”案例纳入案例库研究，并邀请张瑞敏赴欧洲演讲海尔的模式创新。世界一流的战略大师加里·哈默也对海尔探索的方向给予了肯定，并且亲自赴海尔调研研究。

　　“这是最好的时代，也是最坏的时代。”张瑞敏选用狄更斯的这句话作为此次论坛演讲的结束语。在他看来，互联网对于每一个能适应它、驾驭它、走到它前面的人来说，都是最好的时代；但对于背离它的发展规律的企业来说，将会是巨大的灾难。